Ontvang mijn berichten in je inbox

Soms gebeurt het als een donderslag bij heldere hemel: een werknemer valt uit met een burn-out. Veel vaker echter kondigt zo’n ziekmelding zich lang van tevoren aan. Maar dan moet je de signalen wel oppikken natuurlijk. Ik moest hieraan denken toen ik een paar weken terug op zondag met mijn kinderen voetbal zat te kijken en een speler na een wedstrijd openhartig vertelde over het gebrek aan (werk)plezier dat hij ondervond. Gebrek aan werkplezier is namelijk een signaal dat een voorspeller van verzuim kán zijn. Altijd fijn natuurlijk: een werknemer die zich duidelijk uitspreekt over zijn gevoel. Daar kun je wat mee als leidinggevende. Meestal zijn de signalen wat minder duidelijk. Dan moet je dus zelf goed opletten. Als een werknemer opeens slechter gaat presteren, fouten gaat maken, aanhoudende concentratieproblemen heeft of wat vaker te laat komt… het kan zomaar een aankondiging zijn van meer ellende. Wat als jouw leidinggevende niet zo alert is? Of wat als de werknemer helemaal geen signalen afgeeft, maar er ongemerkt wel een emmertje aan het overlopen is? Ook dan wil je graag voorkomen dat je verrast wordt door een ziekmelding. Een preventiegesprek doet dat Een preventiegesprek is het gesprek dat je als leidinggevende aangaat met je werknemer wanneer het ogenschijnlijk nog allemaal prima gaat qua werk, maar wanneer je toch het idee hebt dat er iets niet helemaal lekker gaat. En dus drink je samen even een kop koffie. Je luistert als leidinggevende, probeert boven tafel te krijgen wat er speelt en maakt samen concrete afspraken voor de toekomst. Een alerte leidinggevende plant zo’n gesprek natuurlijk meteen in, nadat hij een signaal heeft opgepikt. Maar je kunt het ook gewoon periodiek inplannen. Bijvoorbeeld elk kwartaal. Handig voor leidinggevenden met wat minder voelsprieten of voor een werknemer die geen signalen afgeeft.

Als we gedrag willen veranderen, kijken we vaak naar motivatie. Als je iets écht wilt, dan kun je het ook. Dat is de gedachte. Maar is dat ook zo? Ben Tiggelaar schrijft in de De Ladder dat dit slechts een deel van het verhaal is.

Toen ik vorige week de nota van mijn energiemaatschappij kreeg ik, schrok ik. Ik snap dat oktober iets hoger uitvalt dan pak ‘m beet juli of augustus, maar dit was wel veel hoger.

Als de directeur van jouw bedrijf je vraagt om elektrische schokken toe te dienen aan een collega, zou je dat doen? Natuurlijk niet, Mark! Ben je gek geworden ofzo? Ik snap dat je zo reageert. Maar na het lezen van het boek Invloed van Robert Cialdini , ben ik er eigenlijk niet meer zo zeker van dat je “nee” zou zeggen tegen je directeur als hij met dit verzoek bij je zou komen.

“Straks heb ik ook nog een conflict bovenop de vele ziekmeldingen en ben ik nog verder van huis”. Gisteren had ik Sandra aan de lijn. Sandra is leidinggevende in een productiebedrijf. Ze heeft een klassiek gevalletje aan de hand: een werknemer die gedrag vertoont (feesten in het weekend) dat keer op keer leidt tot ziekmeldingen (op maandagmorgen). Om de relatie goed te houden, heeft ze de werknemer tot nu toe niet aangesproken. Een dure fout die leidinggevenden vaker maken. Ik merk dit ook wanneer ik leidinggevenden train: veel managers willen koste wat kost geen gedoe met hun werknemers. En dus kiezen ze ervoor om werknemers niet aan te spreken op hun gedrag. Een en al begrip van mijn kant voor de manager die geen gedoe in zijn of haar team wil. Maar wat we niet over het hoofd moeten zien, is dat er mogelijk een psychologisch effect meespeelt bij de leidinggevenden om niets te doen in situaties die wél om actie vragen. Het omission bias-effect In het kort: Het omission bias-effect is een psychologisch fenomeen waarbij mensen geneigd zijn om acties te vermijden die direct negatieve consequenties kunnen hebben - zelfs als het nalaten van die actie mogelijk slechtere resultaten oplevert. Omission bias wordt beïnvloed door emotionele factoren, zoals de angst om verantwoordelijkheid te dragen voor de gevolgen van een actie. Of het verlangen om spijt te vermijden. Mensen voelen vaak minder spijt over iets dat gebeurt door niets te doen dan over iets dat ontstaat door hun actieve keuze. Het speelt vaak in situaties waarin risico’s en gevolgen onzeker zijn, wat het effect nog verder versterkt. Bij ziekteverzuim dus bijvoorbeeld Sandra wil de werknemer niet aanspreken (zou immers een actieve daad zijn) om een mogelijk conflict (direct negatieve consequentie) te voorkomen. Ook al beseft ze dondersgoed dat het nietsdoen slechtere resultaten gaat opleveren op de langere termijn. Zoals bijvoorbeeld: - Werknemer blijft feesten in het weekend dus de maandag-ochtend-ziek-meldingen zullen aanblijven - Ziekmeldingen worden vermoedelijk frequenter en langer - De sfeer in het team verslechtert - Verzuimkosten blijven toenemen - Leiderschapskwaliteiten van Sandra wordt door overige teamleden in twijfel getrokken omdat ze niet ingrijpt Ik heb Sandra uiteraard geadviseerd wél het gesprek aan te gaan. En gezegd dat het niet erg is als er een conflict ontstaat. Want dat zelfs een conflict op de korte termijn beter is dan het scenario van hierboven voor de toekomst. Voor jou als hr-manager of casemanager: wees je bewust van de rol die omission bias kan spelen bij de keuze van een leidinggevende om niets te doen. Help dus de leidinggevende als je vermoedt dat er ingegrepen moet worden, maar actie uitblijft. Neem bijvoorbeeld zelf het initiatief tot een frequent-verzuim-gesprek en ga desnoods zelf bij dit gesprek zitten. Ja, dat is inderdaad actief ingrijpen van jouw kant. Maar dat doe je om een slechter resultaat op lange termijn te voorkomen: een cultuur in jouw hele organisatie waarin het oké is om je ziek te melden zonder een medische reden als oorzaak. Zie zo’n negatieve cultuur maar weer eens om te keren. Je kunt ook niets doen. Het is aan jou.  Als je maar niet niets doet omdat je geen verantwoordelijkheid durft te dragen. Want dan heeft het omission bias-effect wellicht ook jou in zijn greep gekregen. © Mark Idzinga

Na mijn studie bedrijfskunde, kwam ik in Amsterdam terecht. Omdat mijn eerste werkgever een auto voor mij had klaar staan, ging ik snel rijles nemen. Daar was ik tijdens mijn studie in Groningen niet aan toe gekomen. Achmed heette mijn rij-instructeur en hij ging mij leren autorijden in Amsterdam. Ik nam bij de eerste rijles plaats achter het stuur met het idee dat autorijden een kwestie is van: met een auto van A naar B gaan. En dat je er ondertussen, als het even kan, er ook nog een beetje van kunt genieten. Achmed hielp me snel uit de droom Autorijden in Amsterdam is als overleven in de jungle. Eten of gegeten worden. Met drukke handgebaren maakte hij me vaak duidelijk dat ik veel assertiever moest rijden. Ik kan me herinneren dat ik een keer in zijn ogen veel te langzaam op een rotonde afreed. "Nu pakt ie je, gozer!" , schreeuwde hij naar mij. Achmed wees naar een auto die al op de rotonde zat en nu vóór, in plaats van achter mij, zijn rondje afmaakte. Mij leek dat niet een al te groot probleem, maar Achmed zag het als een grote vernedering. Diezelfde les schold hij me ook nog uit. Nadat ik in zijn ogen weer een domme fout had gemaakt. Toen hij me vervolgens vroeg linksaf te slaan, draaide ik het stuur juist naar rechts. “Ik ga naar huis, ik ben hier helemaal klaar mee", zei ik tegen Achmed. Achmed en ik zijn nooit vrienden geworden. Natuurlijk probeerde Achmed, met zijn beste bedoelingen, mij iets bij te brengen. Namelijk: niet te naïef rijden, Mark. Anders sta je erg veel te wachten in Amsterdam en duurt het onnodig lang om van A naar B te komen. Ondanks het feit dat ik vind dat hij een wat veiligere leeromgeving had kunnen creëren, heb ik dat wel van hem geleerd. Ook verzuim kun je te naïef benaderen Als jij denkt dat er in jouw organisatie nooit werknemers zijn die zich ziekmelden terwijl ze niet ziek zijn, help ik je graag uit de droom. In meer dan de helft van de ziekmeldingen is er medisch gezien helemaal niks aan de hand. Best belangrijk dus om dat in je achterhoofd te hebben bij de aanpak van het ziekteverzuim in je organisatie. Want daar kun je nou juist het verschil maken: in het niet-medische verzuim 2025 komt snel dichterbij. Wat zou het toch mooi zijn als dat voor jou en jouw organisatie een jaar wordt met wat minder ziekteverzuim dan dit afgelopen jaar. Met mijn Verlaag-Verzuim-Voorgoed-traject gaan we dat zeker realiseren. Waarbij we er, en passant , ook nog even voor zorgen dat de problemen op het gebied van werkdruk en personeelskrapte flink minder worden. Klinkt dat als een aantrekkelijk scenario? Plan dan een vrijblijvende afspraak met mij in. © Mark Idzinga

Ik stuitte deze week op een onderzoek van TNO. Daarin stond het volgende:

In zijn geweldige boek Atomic Habits schrijft James Clear over een interessant onderzoek. Niet over ziekteverzuim, maar over sportgewoontes. Toch kunnen de resultaten jou enorm helpen om zieke werknemers sneller terug op de werkvloer te krijgen. Zonder dat je daarbij zelf al te veel hoeft te doen.